*** Version française ci-dessous***
A recent report of Dr. Cadman Atta Mills's contributions to an international debate described him as “an intellectual who speaks with the certitude of close to 45 years post-PhD experience.” (1) This is a fitting description. Cadman has spent a career as an economist tackling politics and policy from the World Bank and the Government of Ghana. He served as the Senior Presidential Economic Advisor to the Government of Ghana between 2009 and 2016. Cadman is currently an expert member of the Chief Economists of Government initiative.
Cadman's experience at the World Bank includes the positions of Advisor to the Regional Vice President of the World Bank, Sector Manager for Poverty Reduction and Economic Management, and Resident Representative in Senegal. Geographically, his areas of responsibility covered West and Central Africa. He worked on themes and produced publications on topics such as structural adjustment, social indicators, and industrialization. He has also taught extensively. His teaching appointments include five years with the World Bank Institute (formerly the Economic Development Institute), eleven years with the United Nations African Institute for Economic Development and Planning, and various universities.
As Senior Presidential Economic Advisor in Ghana, he was also part of the Economic Advisory Council (EAC). He convened the council between 2009 and 2012.1 Passing on the convenor role, he continued to serve on both the EAC and as a presidential advisor until 2016. The EAC is an advisory body that might serve as an interesting model to many members of the CEoG network. It was convened in 2009 at the start of the presidency of President John Atta Mills. The ten members of the council were drawn from backgrounds in policy, academia and business. They were tasked with collaborating closely with existing institutions while advising the president on key policy issues and policy options. There was an expectation that the EAC would be involved in policy formulation as a distinct responsibility from policy implementation. Meetings were attended by members, and not their deputies. The composition of the council reflected a careful consideration of how their personalities and positions interacted with other stakeholders in the government. The result was that the EAC was a body that enjoyed deep mutual trust with the president.
These are two perspectives from which Cadman has spent decades formulating, advising and implementing policies with African governments: as a representative of a major international organization, and seven years with a government that oversaw important transformations of a growing petroleum sector and a sustained period of growth consolidation (2). These experiences mean that Cadman is well-placed to give strategic suggestions on the elements that allow presidential economic advisors to be effective in their roles. A precise definition of effectiveness will vary between countries and contexts, but Cadman argues for at least one common goal. Presidents need advisors who are forward-thinking. African governments need a supply of good, innovative policies that can transform the nature of an economy.
Who will provide this supply? Three suggestions come of out a summary of a some of Cadman's reflections on his time with the EAC.
1 – Those who can be politically responsive. Presidents are enacting policies within a political framework. They assume office based on an election campaign and seek re-election based on performance while in power. Presidents may not have the full range of technical knowledge on the suite of policies that will achieve their campaign goals. Advisors should be proposing policies that bridge this gap. As such, the soundness of policy proposals should be evaluated against both their technical and political merits. It might not be effective to expect presidents to implement policies for which they feel no political ownership, and the best technical proposals might be useless if they do not provide a solution to a problem raised by the political base.
2 – Those who gain the trust of the president. Cadman emphasized that advisors must be listened to in order for them to be effective. The EAC is one model of how an advisory structure may be organized around the president. There are others that may be appropriate across time and across countries. What matters is who has the ear of the president and who has access to the president. This comes from trust and references the deep mutual respect that was a characteristic of the relationship between the president and the EAC while Cadman served. The trust and respect require that the right people are put into the roles. This in turn requires a deep level of institutional and contextual knowledge and relationships.
3 – Those who can build bridges to important stakeholders. As they generate the technical solutions that map economic policies onto economic goals, presidential advisors should not work in isolation. Part of being politically responsive includes having antennae constantly tuned to identify shifting opportunities amongst the voting public. Cadman shares an example from his time in government where small and medium enterprises were facing serious risks to their long-term viability. The package of solutions to address their concerns involved discussions with the banking sector to reduce gaps in borrowing and lending rates, accompanied by coordination amongst government bodies to pay outstanding arrears which had been restricting the cashflow of small businesses with government contracts.
These three categories are broad indications of qualities that might enhance the effectiveness of presidential advisors. It is important that suppliers of presidential advice are knowledgeable, tuned to the local context, and that they operate according to the best interests of their presidents. In the absence of such individuals, presidents will still seek advice. This means that the role of presidential advisor is sometimes open to external voices who can speak persuasively and capture the attention of the president. However, the most persuasive speaker might not be the best advisor for a president or a country at a given point in time.
The CEoG network is an opportunity to strengthen the advisory supply chain, protecting advisor roles from such capture. As an expert member of the network, Cadman is available to work with current advisors who are trying to develop an internal architecture of politically relevant economic advice that their governments can rely on. The CEoG initiative provides funding and logistical support for Cadman and other experts to connect with advisors on issues specific to their own countries. Cadman states that he is ready to roll-up his sleeves and get involved where any advisors see an opportunity. His 45 years of post-PhD experience are combined with careful reflections on what it might mean to be an effective African presidential economic advisor. These valuable resources are available to the CEoG network.
Any advisors who are interested in working with Cadman or other members of the CEoG network are encouraged to contact the CEoG Secretariat via Jim Cust at network@africaceog.org
*** Version française ***
Un rapport récent sur Dr. Cadman Atta Mills le décrit comme un ‘intellectuel qui parle avec la certitude de quelqu’un ayant 45 années d’expérience post-PhD’. (1) Cette description s’applique parfaitement. Cadman a passé une carrière comme économiste à la banque mondiale et au gouvernement du Ghana. Il a servi comme conseiller économique principal du président du Ghana entre 2009 et 2016. Cadman est un membre du réseau des économistes en chef des gouvernements (CEoG).
L'expérience de Cadman à la Banque mondiale comprend les postes de conseiller auprès du vice-président régional de la Banque mondiale, de directeur sectoriel pour la réduction de la pauvreté et la gestion économique et de représentant résident au Sénégal. Géographiquement, ses domaines de responsabilité ont couvert l’Afrique de l'Ouest et l’Afrique centrale. Son travail et ses publications ont traité des sujets comme l’ajustement structurel, les indicateurs sociaux et l'industrialisation. De plus, Cadman a enseigné pendant cinq années à l’institut de la banque mondiale (précédemment Institut de Développement Economique), onze années à l’Institut Africain de Développement Economique et de Planification (IDEP) des Nation Unies et dans plusieurs universités.
Comme conseiller économique principal du président du Ghana, il faisait aussi parti du conseil consultatif sur l’économie (EAC), qu’il avait la charge de convoquer entre 2009 et 2012. Après 2012, n’étant plus en charge de convoquer celui-ci, il a continué de siéger au EAC et est resté conseiller économique du président jusqu'en 2016. L'EAC, crée en 2009 au début de la présidence de John Atta Mills, est un organe consultatif qui pourrait servir comme modèle intéressant pour les membres du réseau CEoG. Les dix membres du conseil étaient issus des milieux de la politique, du monde universitaire et des affaires (2).
Ils ont été chargés de collaborer étroitement avec les institutions existantes tout en conseillant le président sur les questions de politique économique, les principaux problèmes et options stratégiques. Il était attendu que le EAC soit associé à la formulation des politiques en tant que responsabilité distincte de la mise en œuvre de celles-ci. Les membres assistaient aux réunions, et non leurs adjoints. La composition du conseil reflétait un examen attentif de la manière dont leurs personnalités et leurs positions interagissaient avec les autres parties prenantes du gouvernement. Le résultat fut que la EAC était un organe qui jouissait d'une profonde confiance mutuelle avec le président.
Comme représentatif d’une grande organisation internationale et comme quelqu’un qui a travaillé pendant 7 ans pour un gouvernement, veillant sur les grandes transformations dans un secteur pétrolier en pleine expansion, Cadman apporte deux perspectives à son rôle. Il a passé des décennies à formuler, conseiller et mettre en œuvre des politiques avec les gouvernements africains : en tant que représentant d'une grande organisation internationale et sept ans avec un gouvernement où il a supervisé les transformations importantes d'un secteur pétrolier en expansion et la consolidation de la croissance pour une période prolongée (2). Ces expériences signifient que Cadman est bien placé pour faire des suggestions stratégiques sur les éléments permettant aux conseillers économiques présidentiels d’être efficaces dans leurs rôles. Une définition précise de l'efficacité variera selon les pays et les contextes, mais Cadman plaide pour au moins un objectif commun. Les présidents ont besoin de conseillers avant-gardistes. Les gouvernements africains ont besoin d'un ensemble de bonnes politiques novatrices capables de transformer la nature d'une économie.
Qui répondra à cette demande ? Trois suggestions venant d’un résumé de réflexions de Cadman sur son temps comme membre du EAC :
1 - Ceux qui sont politiquement sensibles. Chaque président adopte et met en œuvre ses stratégies dans un cadre politique. Il exerce sa fonction sur la base d’une campagne électorale et demande une réélection sur la base de ses performances, de son bilan au pouvoir. Mais les présidents pourraient ne pas avoir tout l’éventail des connaissances techniques nécessaires pour mettre en œuvre les politiques qui permettront d’atteindre tous les objectifs de sa campagne électorale. Ce sont les conseillers qui doivent proposer ces politiques qui permettent à combler cet écart. Le bien-fondé des propositions de politique devrait être évalué par rapport à leurs mérites techniques et politiques. Il ne serait peut-être pas efficace de s'attendre à ce que les présidents mettent en œuvre des politiques pour lesquelles ils ne sentent aucune appropriation politique, et les meilleures propositions techniques pourraient être inutiles si elles ne permettent pas de résoudre un problème soulevé par la base politique.
2 - Ceux qui gagnent la confiance du président. Cadman souligne que la voix d’un conseiller doit être entendu pour être effective. L’EAC est un bon modèle qui montre comment une structure consultative peut être organisée autour d’un président. Bien sûr il y a d’autres modèles qui peuvent être appropriés suivant le temps et suivant le pays. En fin de compte, il s’agit d’avoir l’attention du président et d’avoir accès a lui. Pour qu'il y ait la confiance et le respect mutuel entre le président et sa structure consultative, comme l’EAC, il faut bien choisir les individus aux postes de responsabilité. Cela nécessite à son tour une bonne connaissance du contexte, des institutions et de bonnes relations.
3 – Ceux qui peuvent servir d'intermédiaires entre les parties prenantes. Dans la mesure où ils génèrent les solutions techniques qui associent les politiques économiques aux objectifs économiques, les conseillers présidentiels ne doivent pas travailler en isolation. Le fait d’être réactif au point de vue politique implique notamment d’avoir des antennes constamment à l’écoute pour identifier les opportunités changeantes parmi les électeurs. Cadman donne un exemple datant de son temps comme conseiller économique : quand les petits et moyennes entreprises risquaient de perdre leurs viabilités à long terme. Pour trouver une solution il fallait adresser le secteur bancaire pour réduire le décalage entre les taux débiteurs et créditeurs, mais il fallait aussi coordonner entre les commissions du gouvernement pour régler leurs arriérés de contribution qui limitait la situation de trésorerie des entreprises.
Ces trois catégories sont des indicateurs de qualité qui pourraient renforcer l’efficacité des conseillers économiques présidentiels. Il est important que les conseillers soient bien informés, adapté au contexte local, et qu’ils agissent davantage dans l'intérêt du président. En absence de ce genre d’individu, les présidents demanderont quand même conseils, donc c’est important que ce soit le conseiller qui attire l’attention du président, car il y aura d’autres conseillers qui, plus persuasifs, sont capables d’attirer l’attention du président. Seulement, les plus persuasifs peuvent ne pas être les meilleurs conseillers pour un président ou pour un pays a une période donnée.
Le réseau CEoG constitue une opportunité de renforcer la chaîne d'approvisionnement en conseils, en protégeant les rôles de conseiller de cette capture. En tant que membre expert du réseau, Cadman est disponible pour travailler avec les conseillers actuels qui tentent de développer une architecture interne pertinentes de conseils économiques sur le plan politique sur lesquels leurs gouvernements peuvent compter.
L'initiative CEoG fournit un financement et un soutien logistique à Cadman et à d'autres experts pour établir des contacts avec des conseillers sur des questions spécifiques à leurs propres pays. Cadman déclare qu'il est prêt à retrousser ses manches et à s'impliquer là où les conseillers voient une opportunité. Ses 45 années d’expérience post-doctorat sont combinées à des réflexions attentives sur ce que cela pourrait signifier d’être un conseiller économique présidentiel africain efficace. Ces précieuses ressources sont à la disposition du réseau CEoG.
Notes
(1) https://www.policycenter.ma/Events/%E2%80%9C-possibly-we-had-overoptimistic-view-things%E2%80%9D
(2) Other founding members of the Economic Advisory Council include Dr Gobind Nankani (founding Chairman), Togbe Afede XIV, Prof. K. N. Afful, Dr Emmanuel Ablo, Paa Kwesi Amissah-Arthur, Dr K. Y. Amoako, Mr Joel Hyde, Mr Ishmael Yamson and Mr Fred Ohene-Kena